고려대학교 정책대학원

세계시장을 석권하는 히든챔피언의 경영전략

수출량의 비중이 대기업에서 중소기업으로 이전 되어야 

폭스바겐이 망했다! 만약 그런 일이 일어난다면 독일 경제에는 어떤 일이 일어날까? 삼성전자가 망했다! 고 한다면 우리나라의 경우는?

 

2009년부터 중국이 세계 최고의 수출 국가로 부상하였다. 이후 2012년까지 이어진 조사에 의하면, 2위는 독일이고 미국이 3위, 일본이 4위이다. 한국은 8위이다. 하지만 1인당 수출액의 경우를 보면, 2003~2012년 기준으로 독일이 압도적으로 세계 1위이고 한국이 2위이다. 하지만 우리나라는 수출액이 2배 이상 차이가 나 한참 처진 2등이다. 단도직입적으로 말해서, 독일은 폭스바겐같은 대기업이 망해도 경제가 양호하지만, 우리나라는 삼성, 현대, 포스코와 같은 대기업이 무너지면 나라가 휘청할 것이다. 우리나라는 소수 대기업 의존도가 너무 커서 문제다.

 

수출을 많이 하는 나라인 중국과 독일은 공통점이 있다. 수출량의 상당 부분을 중소기업이 담당한다는 것이다.나는 이들을 히든챔피언이라고 부르고 싶다. 히든챔피언이란 중소기업 중 에서 해당 분야의 세계시장 점유율이3위 내 또는 대륙시장 1위의 기업을 지칭한다. 독일의 히든챔피언으로는 마이크로칩 조립에 사용되는 접착제 개발로 세계 시장 점유율이 90%에 육박하는 Delo, 전 세계 생선 처리 장비의 70%를 점령하고 있는 Baader, 최첨단 외과 수술 장비 개발로 시장 점유율 70%에 육박하는 Brainlab, Tetramin이라는 열대어 모이 브랜드로 모이 시장의 70%를 차지하고 있는 Tetra 등의 회사가 있다.

 

이와 같은 독일의 히든챔피언의 경제 기여도로 말하자면, 15년 동안 120만 개 이상의 신규 일자리를 창출하였으며, 연간성장률 10%, 매출 15년 전 대비 4배 증가, 매출 10억 유로 이상 등이 있다. 전 세계적으로, 이와 같은 히든챔피언이 200개 이상 탄생하게 되면 가장 중요한 세계 시장 점유율이 급증하며 이는 대대적인 혁신의 물결로 이어질 것이다. 예를 들어, 우리나라의 삼성의 하반기 공채의 경우 약 10만 명이 지원했는데 이중에서 약 6천 명만이 합격된다. 독일의 경우와 같은 히든챔피언이 우리나라에도 있다면 9만 4천 명의 인재들에게 취업의 문이 열리게 될 것이다. 우리나라와 대조되게, 청년 실업 문제가 없는 나라가 바로 독일이다.

 

전 세계에 중소기업이 대략 2744개인데 독일에만 1307개가 있다. 굉장히 특이한 경우다. 그렇다면 왜 독일이라는 한 나라에만 히든챔피언이 편중되어 있는가. 독일은 특수한 역사를 가지고 있기 때문이다. 1871년 1월 18일에 비스마르크는 독일의 통일을 이루어냈다. 즉, 그 이전까지 독일은 독어라는 공통어를 쓰는 한 문화권에 지나지 않았으므로, 장사한다는 것 자체가 국제 무역이었던 것이다. 다시 말해 독일은 연방 국가였으므로 말하자면, 장사를 할 때 무조건 해외시장을 겨냥한다는 마인드가 이미 사람들 사이에 있었던 것이다.

 

  독일의 히든챔피언의 CEO들은 상당수가 평범하다. 우리나라와 다르게 마이스터 제도가 있기 때문에, 대학을 가지 않; font-family: 돋움; color: rgb(85, 85, 85); line-height: 1.2;"> 10년 이상 연구한다. 즉, 스티브 잡스가 될 필요 없다고 말할 수 있다. 이들은 평범하지만 그만큼 우직하게 고객을 위한 전략을 짜고 서비스한다.

 

  그렇다면 우리가 그들로부터 배워야 하는 것은 무엇인가? 첫째, 매우 원대한 목표를 세운다는 것이다. 실제로 독일의 히든챔피언에 근무하는 사람들을 만나보면 세계 시장을 석권하겠다는 패기가 느껴진다고 한다. 그리고 그들은 실제로 그런 목표를 달성하고 있다. 이들은 우리에게 '성공은 원대한 목표로부터 시작 된다'는 점을 가르쳐준다. 히든챔피언들은 성장과 시장선도를 위해 매진한다. 여기에서 시장을 선도하는 것은 단지 높은 시장 점 유율만을 의미하는 것은 아니라 시장 자체를 이끄는 힘을 뜻한다. 두 번째는 철저한 전문화이다. 집중 그리고 깊이로 풀어 말할 수 있다. 독일의 Winterhalter는 식기 세척기를 만드는 회사이다. 이 회사만큼 식기 세척기를 만들 수 있는 회사는 없으므로 고객 이 도망갈 수 없다. 또한, 이들에게 하청을 주는 대기업도 도망갈 수 없다. Trumpt와 같이 금속 기계를 만드는 중소기업이 문을 닫으면 대기업 공장도 위기를 맞는다. 거칠게 말하자면, 을이지만 그들은 갑인 것이다. 그래서 독일의 히든챔피언은 '필수불가결'한 회사라고 스스로를 자칭한다. 바로 전문성의 힘이다.

 

  또한, 세 번째로 히든챔피언은 핵심역량을 아웃소싱하지 않는다. 자체적으로 부품 및 기계를 제작하고 R&D의 철저한 보안을 거치기 때문에 따라서 매우 높은 부가가치를 자체적으로 생산한다. 이를 통해 우리는, 세계적인 경쟁력을 갖추기 위해서 '집중'은 필수이며, 촘촘하고 깊은 부가가치 사슬을 갖추고 세계적인 제품을 생산함으로써 기업의 노하우를 지킨다는 것을 배울 수 있다.

 

  네 번째는 세계화다. 히든챔피언은 자사 제? 직접 이어지는 전략을 구사한다. 이들은 처음부터 어느 한 회사에 종속되지 않는다. 예를 들어, 독일의 Kaercher라는 고압 청소기 분야 세계 1위 회사는 60개국에 지분 100%에의100개 자회사를 두고 있?, serif; color: rgb(85, 85, 85); line-height: 1.2;">. 이처럼 독일의 히든챔피언은 목표시장에서 100% 지분을 가진 자회사를 통해 서비스를 제공한다. 세계화는 히든챔피언의 성장 동력인 셈이다.

 

  다섯 번째는, 히든챔피언의 차별점이자 전략의 핵심이라고 할 수 있는 '혁신과 고객 응대'이다. 독일 히든챔피언에 속해있는 연구원의 이직률은 약 7%로, 이직률이 가장 높은 미국의 20%에 비해 굉장히 낮다. 전문 인력의 낮은 이직률과 병가율은 장기적인 혁신을 가능하게 한다. 또, 임직원 전체가 대기업의 약 5배가 되는 시간을 할애하여 고객들과 직접 대면하여 대화한다. 따라서 직원들이 고객의 필요에 대한 이해가 타 기업보다 더 깊고 넓다. 히든챔피언이 생각하는 가장 중요한 자산은 고객과의 관계이다. 그 다음이 회사의 이미지이고 세 번째가 전문적인 시장 정책이다.

 

  여섯 번째는 '직원 그리고 리더의 관계'이다. 히든챔피언의 CEO들은 회사의 사명과 자기 자신을 일체화한다.이들은 윤리적 가치에 대해서는 엄하나, 업무의 세부사항에 대해서는 높은 융통성을 발휘하는 경영방식을 펼친다. 또한 상당수가 젊은 나이에 경영진에 진입하며, 여성 CEO의 비율도 높다. CEO로서의 근속 연수도 길어 20년 정도에 달한다. 참고로 대기업의 평균은 약 6.1년이다.

 

  Hermann Simon의 "앞으로도 놀라운 경영과 전략들을 계속 발견할 수 있는 곳은 대기업이 아니라 바로 히든챔피언이다."라는 말이 우리에게 울림을 잘 기억하여야 할 것이다.